Cet article a été initialement publié sur Zephyr Globe.
L'Earned Value Management est une technique bien connue en gestion de projet, qui peut s'appliquer efficacement au Cloud FinOps dans le cadre du domaine Quantify Business Value. J'ai abordé ce sujet dans mon article Applying Earned Value Management (EVM) to FinOps Cloud Cost Management. Je vous recommande vivement de commencer par là si cette technique ne vous est pas familière.
Hypothèses de départ
Pour un calcul EVM efficace, nous devons partir du principe que les éléments suivants sont en place.
- Des Unit Economics bien définis et compris. Il s'agit de l'une des Capabilities du domaine Quantify Business Value. Nous supposons qu'un objectif d'Unit Economics est fixé pour la période budgétaire. Par exemple, un coût cible de X par commande sur l'année.
- Un Budget établi pour la période budgétaire. Plus précisément, un plan indiquant combien vous prévoyez de dépenser sur chaque intervalle de votre cycle budgétaire. Je recommande a minima de disposer d'un montant mensuel si le cycle budgétaire est annuel. Ce budget, ou Plan Value (PV), est le résultat des capabilities Budgeting et Planning & Estimating.
Avant de commencer
Earned Value, % Complete et Unit Economics
L'Earned Value (EV) correspond à la Planned Value (PV) multipliée par le % Complete. Rappelons que l'EV et la PV sont toutes deux cumulatives sur la période d'évaluation. Par période d'évaluation, on entend le montant cumulé jusqu'au mois durant lequel l'analyse est menée. Par exemple, la PV de mars correspond au montant cumulé des 3 premiers mois de l'année.
En FinOps, le % Complete est le rapport entre les Unit Economics de la période évaluée et les Unit Economics cibles. Par exemple, en mars, notre coût cumulé par commande est de 0,54 $ et notre coût cible par commande est de 0,50 $.
Calcul de l'Earned Value Management
Prenons un exemple simple pour illustrer le calcul. Considérons un cycle budgétaire d'un an, de janvier à décembre. Pour simplifier, partons du principe que la dépense mensuelle est estimée à 100 $ forfaitaires. La PV correspond au montant cumulé à un mois donné.
Scénario 1 – En dessous du budget
Considérons que nous évaluons le mois 5 (mai) et que les valeurs calculées du % Complete, de l'Actual Cost et de l'Actual Cost cumulé (AC) sont les suivantes :
Représentons ces chiffres sur un graphique afin de les analyser plus en détail.
La variance de coût est la différence entre l'Earned Value et l'Actual Cost. C'est la valeur réelle que nous avons obtenue jusqu'à ce point.
Earned Value intègre la valeur métier en prenant en compte les Unit Economics attendus et réels.
Scénario 2 – Au-dessus du budget
Considérons maintenant que la PV et l'AC restent identiques, mais que le % Complete évolue différemment, les Unit Economics n'étant pas conformes aux attentes.
Si l'on ne considérait que les Actuals et le Plan, on pourrait être trompé par le résultat apparemment positif de 25 $ en dessous du budget. En réalité, lorsqu'on compare les Actuals (AC) à l'Earned Value, on constate que nous sommes 150 $ au-dessus. Autrement dit, une variance de coût négative de -150 $.
La conclusion de ce scénario est la suivante : bien que nous dépensions moins que prévu, nous n'atteignons pas la valeur métier attendue en raison d'une variance de coût négative.
Cost Performance Indicator
Le Cost Performance Indicator (CPI) s'obtient en divisant l'Earned Value (EV) par l'Actual Cost (AC).
En appliquant cette formule aux deux scénarios, voici ce que nous obtenons :
Pour le Cost Performance Indicator, si :
- le CPI est supérieur à 1, nous dépensons moins pour atteindre les résultats métier ;
- le CPI est inférieur à 1, nous dépensons davantage et manquons l'objectif ;
- le CPI est égal à 1, nous progressons conformément au plan.
Le CPI se révèle être un bon indicateur : un seul chiffre suffit à savoir si nos dépenses cloud délivrent la valeur attendue.
Conclusion
L'approche Earned Value Management (EVM) appliquée au FinOps que je propose peut sembler nouvelle, mais la technique en elle-même existe depuis de nombreuses années. Les termes comme AC, EV et PV ne correspondent peut-être pas à ceux utilisés au quotidien dans la gestion des coûts cloud. Mais si je tiens à les conserver, c'est pour permettre à chacun de tirer parti de la quantité considérable de publications, articles, vidéos et autres ressources produits sur l'EVM au fil des années.
L'atout de l'EVM, c'est qu'il condense en quelques indicateurs la situation réelle des coûts au regard des résultats métier attendus, et la quantifie en valeurs monétaires.
Nous avons brièvement présenté le Cost Performance Indicator (CPI), un moyen efficace de synthétiser en un seul chiffre la dépense réelle au regard du plan et des résultats métier. Ce n'est bien sûr pas un chiffre magique. Il doit être considéré pour ce qu'il est : un indicateur. Un moyen d'évaluer rapidement la situation et d'amorcer les discussions nécessaires.
Tirer parti de l'Earned Value Management en FinOps cloud a un prix. Une maturité au moins naissante sur des capabilities telles que Planning & Estimating, Budgeting et Unit Economics doit être en place afin d'alimenter correctement le Reporting & Analytics.
Vous souhaitez en savoir plus sur l'EVM FinOps et la valeur métier dans l'allocation des coûts ? Rejoignez notre webinar le 4 décembre avec Anderson Oliveira et Shahaf Galili. Inscrivez-vous ici.
Avertissement : les informations fournies ici le sont à des fins pédagogiques uniquement. Pour des conseils adaptés au contexte spécifique de votre organisation, n'hésitez pas à nous contacter. 📊💡