Dieser Artikel ist ursprünglich auf Zephyr Globe erschienen.
Earned Value Management ist eine etablierte Methode aus dem Projektmanagement, die sich hervorragend auf Cloud FinOps innerhalb der Domäne "Quantify Business Value" anwenden lässt. Dieses Thema habe ich bereits in meinem Artikel Applying Earned Value Management (EVM) to FinOps Cloud Cost Management behandelt. Wenn Ihnen diese Methode noch nicht vertraut ist, empfehle ich Ihnen dringend, dort einzusteigen.
Voraussetzungen
Für eine belastbare EVM-Berechnung setzen wir voraus, dass die folgenden Bausteine vorhanden sind.
- Klar definierte und verstandene Unit Economics. Dies ist eine der Capabilities innerhalb der Domäne "Quantify Business Value". Wir gehen davon aus, dass für den Budgetzeitraum ein Unit-Economics-Ziel existiert. Zum Beispiel: X Kosten pro Bestellung als Jahresziel.
- Ein festgelegtes Budget für den Budgetzeitraum. Genauer gesagt ein Plan, wie viel Sie voraussichtlich in jedem Zeitabschnitt Ihres Budgetzyklus ausgeben. Bei einem Jahreszyklus empfehle ich mindestens eine monatliche Aufteilung. Dieses Budget bzw. dieser Plan Value (PV) ist ein Ergebnis der Capabilities Budgeting sowie Planning & Estimating.
Bevor wir starten
Earned Value, % Complete und Unit Economics
Earned Value (EV) ergibt sich aus Planned Value (PV) multipliziert mit % Complete. Beachten Sie: Sowohl EV als auch PV sind für den Bewertungszeitraum kumulativ. Mit Bewertungszeitraum ist der "kumulierte Betrag bis zu dem Monat, in dem wir die Analyse durchführen" gemeint. Der PV im März entspricht also dem kumulierten Betrag der ersten drei Monate des Jahres.
Im FinOps-Kontext beschreibt % Complete das Verhältnis zwischen den Unit Economics im Bewertungszeitraum und den Ziel-Unit-Economics. Beispiel: Im März betragen unsere kumulierten Kosten pro Bestellung 0,54 $, unser Zielwert liegt bei 0,50 $ pro Bestellung.
Earned Value Management berechnen
Verdeutlichen wir dies an einem einfachen Beispiel. Nehmen wir einen Budgetzyklus über ein Jahr an, von Januar bis Dezember. Der Einfachheit halber setzen wir monatliche Ausgaben von pauschal 100 $ an. PV ist der kumulierte Betrag zum jeweiligen Monat.
Szenario 1 – Unter Budget
Angenommen, wir bewerten Monat 5 (Mai), und die berechneten Werte für % Complete, Actual Cost und kumulierte Actual Cost (AC) sehen wie folgt aus:
Stellen wir diese Zahlen in einer Grafik dar und schauen sie uns genauer an.
Die Cost Variance ist die Differenz zwischen Earned Value und Actual Cost. Sie stellt den tatsächlich erwirtschafteten Wert bis zu diesem Zeitpunkt dar.
Earned Value berücksichtigt den Business Value, indem erwartete und tatsächliche Unit Economics einfließen.
Szenario 2 – Über Budget
Betrachten wir nun einen Fall, in dem PV und AC identisch sind, % Complete jedoch anders ausfällt, weil die Unit Economics nicht den Erwartungen entsprachen.
Würden nur Actuals und Plan betrachtet, ließe man sich vom scheinbar positiven Ergebnis von 25 $ unter Plan täuschen. Vergleicht man die Actuals (AC) hingegen mit dem Earned Value, liegen wir tatsächlich 150 $ darüber – also mit einer negativen Cost Variance von -150 $.
Fazit dieses Szenarios: Obwohl wir weniger ausgeben als geplant, erreichen wir aufgrund der negativen Cost Variance nicht den erwarteten Business Value.
Cost Performance Indicator
Der Cost Performance Indicator (CPI) ergibt sich, indem man den Earned Value (EV) durch die Actual Cost (AC) dividiert.
Wenden wir diese Formel auf die beiden Szenarien an, ergibt sich folgendes Bild:
Für den Cost Performance Indicator gilt somit:
- Liegt der CPI über 1, geben wir weniger aus, um Business-Ergebnisse zu erzielen.
- Liegt der CPI unter 1, geben wir mehr aus und verfehlen das Ziel.
- Liegt der CPI bei 1, laufen wir exakt nach Plan.
Der CPI erweist sich als guter Indikator: Schon mit einer einzigen Kennzahl erkennen wir, ob unsere Cloud-Ausgaben den erwarteten Wert liefern.
Fazit
Auch wenn der hier vorgeschlagene Earned-Value-Management-Ansatz (EVM) für FinOps neu klingen mag – die Methode selbst ist seit vielen Jahren etabliert. Begriffe wie AC, EV und PV lassen sich womöglich nicht direkt auf unseren Alltag im Cloud-Cost-Management übertragen. Ich halte jedoch bewusst an den Originalbegriffen fest, damit alle von der enormen Fülle an Beiträgen, Artikeln, Videos und weiteren Ressourcen profitieren können, die im Lauf der Jahre zum Thema EVM entstanden sind.
Das Gute an EVM: Es verdichtet die tatsächliche Kostensituation im Verhältnis zu den erwarteten Business-Ergebnissen in wenigen Kennzahlen und quantifiziert sie in monetären Werten.
Wir haben kurz den Cost Performance Indicator (CPI) vorgestellt, der die tatsächlichen Ausgaben in einer einzigen Zahl mit Plan und Geschäftsergebnissen in Beziehung setzt. Natürlich ist er keine Wunderkennzahl. Er sollte als das gesehen werden, was er ist: ein Indikator. Ein Mittel, um den Status quo schnell einzuschätzen und die nötigen Diskussionen anzustoßen.
Earned Value Management für Cloud FinOps zu nutzen, hat allerdings seinen Preis. Zumindest eine erste Reife in Capabilities wie Planning & Estimating, Budgeting und Unit Economics sollte vorhanden sein, um die nötigen Inputs für ein aussagekräftiges Reporting und Analytics bereitzustellen.
Sie möchten mehr über EVM, FinOps und Business Value in der Cost Allocation erfahren? Nehmen Sie an unserem Webinar am 4. Dezember mit Anderson Oliveira und Shahaf Galili teil. Hier anmelden.
Hinweis: Die hier bereitgestellten Informationen dienen ausschließlich Bildungszwecken. Für konkrete Empfehlungen im Kontext Ihrer Organisation nehmen Sie gerne Kontakt auf. 📊💡