Le FinOps s'est historiquement concentré sur la réduction des coûts. Or, se limiter à la baisse des dépenses reste une vision étroite, qui passe à côté des opportunités business plus larges qu'ouvre l'adoption du cloud. Réduire les coûts est une tactique, pas une stratégie. En dépassant la seule logique d'économies, le FinOps peut devenir un véritable moteur de performance business.
Les enseignements financiers tirés des données cloud peuvent par exemple aider à lancer de nouveaux produits, affiner les stratégies commerciales, améliorer l'expérience utilisateur, ajuster la politique tarifaire ou encore conquérir de nouveaux marchés.
Dans un échange passionnant entre Stephen Old et Frank Contrepois, du podcast What's New in Cloud FinOps, et Izhak Zimmerman, CEO et cofondateur d'Attribute™, les intervenants expliquent comment les nouvelles approches FinOps permettent à tous les services de l'entreprise de prendre de meilleures décisions business.
Voici quelques-uns des principaux enseignements à retenir :
1\. Le FinOps sans tagging
Le FinOps traditionnel repose sur le tagging. Or, celui-ci est un processus chronophage, minutieux et source d'erreurs. Il exige une maintenance et un contrôle constants, crée des silos et s'appuie sur une technologie vieille de 15 ans, remontant à 2010. Résultat : il montre aussi ses limites lorsqu'il s'agit de cartographier et d'analyser des ressources partagées telles que Kubernetes, les bases de données, le stockage, le réseau ou l'IA. Le tagging se concentre en outre sur la cartographie des ressources plutôt que sur la manière dont elles sont utilisées. Ces lacunes nourrissent une défiance envers les résultats du FinOps traditionnel, ce qui freine sensiblement le rythme d'adoption du cloud et la transparence financière.
À l'inverse, s'appuyer sur des données réseau avancées et des capteurs eBPF permet de déduire les relations entre les différents composants cloud et d'accéder au niveau protocolaire des données. Cette granularité rend possible le regroupement des actions utilisateur au niveau applicatif et selon le contexte business, ouvrant la voie à un FinOps réellement tourné vers la valeur business.
2\. Les coûts cloud, un actif stratégique
Le mouvement FinOps évolue : il ne s'agit plus seulement de réduire les coûts, mais de comprendre et maximiser la valeur business tirée des investissements cloud. En mesurant le coût et la valeur réels des opérations cloud, les organisations peuvent décider, données à l'appui, quels segments de clientèle, produits ou fonctionnalités privilégier, afin de s'assurer que leurs investissements cloud génèrent un ROI positif.
C'est précisément là que les stratégies d'optimisation FinOps traditionnelles atteignent leurs limites, imposant de nouvelles approches capables d'aligner la gestion financière sur les résultats business.
3\. Démocratiser la valeur business des coûts
Sur le plan stratégique, la véritable valeur des enseignements FinOps réside dans leur diffusion à l'échelle de l'entreprise, y compris auprès des profils non techniques. Standardiser la lecture des dépenses cloud — qu'il s'agisse du COGS, des factures cloud ou d'autres indicateurs — garantit une compréhension homogène des coûts d'un service à l'autre. Les parties prenantes de toutes les équipes, finance, produit ou DevOps, peuvent alors prendre des décisions business éclairées.
Par exemple :
- Les CFO peuvent fournir des prévisions précises et des plans de gestion des coûts
- Les équipes produit peuvent évaluer la rentabilité de chaque fonctionnalité
- Les équipes DevOps font confiance aux recommandations et aux analyses, puisqu'elles disposent du contexte complet
Pour rendre ces données accessibles, plusieurs leviers existent :
- Traduire les données techniques en indicateurs business
- Intégrer les données à des plateformes métier comme Salesforce
- Créer des dashboards adaptés aux besoins de chaque utilisateur
- Développer une culture de décision collaborative, standardisée et fondée sur les données.
La transformation cloud ne se résume pas à optimiser les dépenses cloud ; il s'agit d'optimiser l'entreprise elle-même, c'est-à-dire d'aligner les investissements sur ses objectifs stratégiques.
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