Comment l'apprentissage continu, la méthode des petits pas et l'optimisation architecturale s'imposent dans la transformation FinOps
Par François Pasquet, Technical Account Manager, DoiT
À mes débuts, le FinOps passait pour une activité secondaire, que l'on traitait quand on en avait le temps. Aujourd'hui, avec l'adoption croissante du cloud et l'essor du multi-cloud, les pratiques FinOps gagnent en sophistication et sont bien mieux intégrées et comprises au sein des entreprises. Ces dernières cherchent avant tout à optimiser leurs coûts, souvent sans savoir par où commencer. Elles veulent dépenser moins, instaurer une meilleure gouvernance et reprendre la main sur leurs dépenses. Ce sont les demandes les plus récurrentes, devenues une priorité absolue en 2024 pour la quasi-totalité de mes clients (et sans surprise, ces préoccupations restent tout aussi cruciales pour la plupart des organisations en 2025 !), qui me disent désormais : Nous voulons nous concentrer sur la réduction des coûts tout en maximisant la performance et la résilience de nos infrastructures.
Tout cela ne va pas sans effort : il faut surveiller les dépenses en continu, automatiser les processus de gestion des coûts et s'appuyer sur des outils avancés pour analyser et anticiper les dépenses futures. La montée en puissance du multi-cloud ajoute une couche de complexité supplémentaire et impose une approche plus globale et interopérable pour piloter les coûts entre différents fournisseurs cloud — et, bien plus souvent qu'on ne le pense, sur des environnements hybrides cloud/on-prem.
Les pratiques FinOps doivent également s'adapter à la diversité des services proposés par les différents fournisseurs cloud. Chacun a ses propres modèles de tarification, ses propres outils de gestion et de suivi des coûts et des usages, et ses propres bonnes pratiques à diffuser dans les organisations. Le FinOps doit donc savoir naviguer dans cet environnement complexe et tirer parti des meilleures offres de chaque fournisseur. Cela peut passer par les remises liées aux commitments, l'optimisation des ressources en fonction des besoins spécifiques des applications, et la mise en place de stratégies de gouvernance pour garantir un usage du cloud à la fois efficace et économique.
L'adoption du multi-cloud exige une collaboration véritablement étroite entre les équipes techniques et financières. Ce n'est pas toujours le cas, ni toujours simple — non par manque de volonté, mais souvent parce que les équipes ne parlent pas le même langage, ne s'appuient pas sur les mêmes données pour leurs analyses et, surtout, ne les interprètent pas de la même manière. Les équipes techniques doivent prendre conscience des implications financières de leurs décisions (un seul clic peut avoir tant de conséquences), tandis que les équipes financières doivent comprendre les aspects techniques des services cloud pour évaluer correctement coûts et bénéfices. Cette collaboration est facilitée par des outils de gestion des coûts qui offrent une visibilité en temps réel sur les dépenses et permettent une prise de décision éclairée.
L'évolution des pratiques FinOps avec l'adoption du cloud et du multi-cloud implique aussi une formation continue des équipes. Les technologies cloud évoluent rapidement et il est essentiel pour les équipes FinOps de rester à jour sur les dernières innovations et bonnes pratiques. Cela passe par la participation à des sessions de formation, des conférences, des communautés de pratique FinOps, ainsi que par la mise en place de programmes de mentorat et de partage de connaissances — y compris au sein de la communauté Tech Rocks, en France.
Parmi les KPI que j'utilise figure le coût par unité de travail (par exemple, le coût par transaction, par utilisateur, par million de requêtes, etc.), car il est important d'avoir une idée de ce que coûte un utilisateur ou un client, avec en filigrane la notion de taux d'utilisation des ressources. D'autres KPI portent sur les économies réalisées grâce aux optimisations, ainsi que sur le retour sur investissement (ROI) des initiatives FinOps. Ces indicateurs permettent de mesurer non seulement les coûts directs, mais aussi l'efficacité et l'impact des optimisations sur la performance globale de l'organisation.
Par exemple, chez l'un de mes clients, nous avons mis en place des dashboards pour suivre les coûts par projet et par application, ce qui permet d'identifier rapidement les zones où des économies sont possibles. Nous utilisons également des outils de monitoring et de reporting pour suivre l'utilisation des ressources en temps réel et ajuster les stratégies en conséquence. Nous analysons par ailleurs régulièrement les économies obtenues grâce aux optimisations, ce qui permet de mesurer l'impact de nos initiatives FinOps et d'en démontrer la valeur à l'organisation.
Tout cela n'est pas toujours évident, surtout lorsque l'infrastructure existante ou legacy ne permet pas, à l'origine, de mettre en place des mécanismes de suivi efficaces — en particulier quand tout est mélangé et que tracer le coût d'un client sur l'ensemble des dépenses devient une tâche longue et complexe à cause de la dette technique. Souvent, cette dette technique exige un investissement qui peut sembler décourageant au départ, car on ne voit que les dépenses, le risque pour la production, le manque de temps, d'effectifs, parfois de compétences, parfois de données historiques… et c'est tout à fait compréhensible, ce n'est en rien une critique. Le rôle des professionnels du FinOps est d'apporter une approche douce, structurée, stratégique et méthodique.
Tout cela conduit à intégrer la dimension FinOps dans le cycle de développement produit dès les phases de planification et de conception. Chaque fois que c'est possible, je collabore étroitement avec les équipes DevOps et CI/CD pour ancrer les pratiques de gestion des coûts dès le départ ; c'est la clé du succès — plus on commence tôt, plus c'est simple et plus vite on en récolte les bénéfices. Cela inclut l'automatisation du suivi des coûts, l'optimisation des ressources utilisées pour les tests et le déploiement, et la mise en place de boucles de rétroaction pour ajuster les stratégies en temps réel. L'objectif : cultiver une culture de la responsabilité financière, où chaque équipe est consciente de l'impact financier de ses décisions. Les équipes adorent pouvoir suivre l'ensemble de leur infrastructure en temps réel sur des dashboards — c'est comme regarder la météo à la télévision !
Par exemple, chez l'un de mes clients, nous avons travaillé à intégrer le FinOps dans le cycle de développement en utilisant des outils comme Karpenter pour optimiser l'usage des instances Spot et réduire les coûts. Nous avons aussi mis en place des pratiques de tagging des ressources pour suivre les coûts par environnement (production, staging, etc.) et par application, ce qui permet d'identifier rapidement les opportunités d'optimisation. Enfin, nous avons collaboré avec les équipes DevOps pour automatiser le suivi des coûts et intégrer des alertes en temps réel, afin de réagir vite aux anomalies et de garder les coûts sous contrôle.
En conclusion, je dirais que l'erreur la plus courante consiste à n'envisager le FinOps que sous l'angle de l'optimisation des coûts. Parmi les autres erreurs fréquentes : un manque ou une insuffisance de collaboration entre équipes financières et techniques dès le départ, l'absence de monitoring continu, et la sous-estimation du rôle de l'automatisation. Pour éviter ces écueils, il faut favoriser une communication ouverte et permanente entre les équipes, mettre en place des outils robustes de monitoring et de reporting, investir dans l'automatisation des processus de gestion des coûts et, peut-être surtout, instaurer une confiance mutuelle.
Récemment, avec l'un de mes clients, pour répondre à un problème majeur de visibilité sur les dépenses, nous avons mis en place des dashboards détaillés et des rapports réguliers afin de suivre les coûts par projet et par application — mensuellement, quotidiennement, et même en tenant compte des jours de la semaine pour repérer des schémas, un peu comme un enquêteur à la recherche d'indices. Côté humain, j'ai encouragé une collaboration étroite entre les équipes finance et technique en organisant des ateliers et des sessions de formation aux bonnes pratiques FinOps. Créer une dynamique interne, trouver des alliés pour aider à convaincre, et démontrer la valeur du FinOps pour amorcer un cercle vertueux : tout cela fait aussi partie de la démarche FinOps. Enfin, mon client a investi du temps dans l'automatisation des processus de gestion des coûts, ce qui a réduit les erreurs humaines et amélioré l'efficacité globale des initiatives FinOps.
Pour éviter ces erreurs, je suis convaincu qu'il est crucial d'adopter une approche progressive dans la construction d'une culture FinOps. Évitez les stratégies agressives dans des environnements à forte croissance grevés par la dette technique ; concentrez-vous plutôt sur une optimisation méthodique de l'infrastructure pour gérer la scalabilité et la résilience.
Le FinOps doit adopter la méthode des petits pas : tester des hypothèses à petite échelle, apprendre, ajuster, recommencer, puis déployer progressivement les changements. Cela minimise les risques tout en maximisant l'apprentissage et la capacité d'adaptation. La diversité d'expertise — managers comme experts techniques — et l'échange continu entre pairs au sein des communautés apportent une valeur stratégique considérable.
Enfin, l'une des principales erreurs à éviter est de ne pas inscrire le FinOps dans la vision technologique et produit, en particulier lorsqu'il s'agit de redéfinir des opérations métier complexes tout en restant ambitieux et aligné sur les besoins du marché. En définitive, utiliser le FinOps comme boussole contribue fortement à bâtir une infrastructure élastique et scalable, capable d'absorber plusieurs fois la charge actuelle ou les évolutions à venir — ce qui est essentiel pour atteindre vos objectifs de performance et d'agilité. Intégrer les pratiques FinOps renforce la résilience.
Besoin d'un autre cas concret pour illustrer les bénéfices tangibles d'une transformation portée par le FinOps ?
Une application de rencontre internationale faisait face à une envolée de ses coûts cloud, alimentée par une architecture de cluster Elasticsearch complexe, en particulier en raison d'un trafic d'egress inter-zone élevé et de coûts de compute importants. Le déploiement inter-zone, initialement pensé comme un dispositif de résilience, ajoutait une complexité opérationnelle et accentuait la pression financière. Ces difficultés pesaient non seulement sur le budget de l'entreprise, mais menaçaient aussi sa capacité à offrir une expérience utilisateur fiable.
Pour y remédier, l'entreprise s'est associée à nos équipes afin de mener une évaluation complète des pratiques architecturales et opérationnelles. Il est apparu que les dispositifs de disaster recovery existants étaient insuffisants, l'architecture inter-zone jouant le rôle d'un filet de sécurité mal calibré.
La solution s'est articulée autour de plusieurs initiatives clés alignées sur le FinOps :
- Une visibilité accrue sur l'usage et les dépenses du réseau cloud grâce à un reporting et des analyses détaillés, qui donnent aux Engineers les moyens de prendre des décisions plus éclairées sur les coûts
- Une évaluation systématique des stratégies de fiabilité, en mettant en balance leurs coûts et l'impact d'une éventuelle indisponibilité, et une analyse approfondie des facteurs spécifiques à l'origine de la dépense cloud
- L'adoption des bonnes pratiques FinOps, qui favorise la collaboration entre parties prenantes techniques et métier et aligne la stratégie cloud sur les objectifs de l'organisation
- Une optimisation architecturale, incluant la réduction de la taille du cluster Elasticsearch et le déploiement d'un véritable plan de disaster recovery, le tout piloté de manière progressive et peu intrusive
- Un monitoring continu et une optimisation itérative pour pérenniser les gains en fiabilité comme en maîtrise des coûts
Résultat : l'entreprise a obtenu une réduction substantielle de ses dépenses réseau et infrastructure, amélioré son efficacité opérationnelle et instauré une culture de la responsabilité financière. Le disaster recovery automatisé a renforcé la résilience, et les économies réalisées ont permis de financer l'expansion de l'activité.