FinOps-Lektionen aus einer Dating-App

Wie kontinuierliches Lernen, die Methode der "kleinen Schritte" und Architekturoptimierung die FinOps-Transformation prägen

Von François Pasquet, Technical Account Manager, DoiT

Als ich anfing, galt FinOps noch als Nebensache, um die man sich kümmerte, wenn gerade Zeit dafür war. Heute, mit zunehmender Cloud-Nutzung und dem Aufkommen von Multi-Cloud-Lösungen, werden FinOps-Praktiken deutlich ausgereifter und in Unternehmen viel besser integriert und verstanden. Diese Unternehmen wollen vor allem ihre Kosten optimieren – wissen aber oft nicht, wo sie anfangen sollen. Sie wollen weniger ausgeben, eine bessere Governance etablieren und ihre Ausgaben sauberer im Griff haben. Das sind die mit Abstand häufigsten Anliegen, die 2024 für nahezu alle meine Kunden oberste Priorität hatten – und wenig überraschend bleiben sie 2025 für fast jede Organisation genauso entscheidend. Heute höre ich von ihnen: "Wir wollen Kosten sparen und gleichzeitig Performance und Resilienz unserer Infrastrukturen maximieren."

Ohne Aufwand geht das natürlich nicht: Es braucht ein laufendes Monitoring der Ausgaben, die Automatisierung von Cost-Management-Prozessen sowie fortschrittliche Tools, um künftige Ausgaben zu analysieren und zu prognostizieren. Der Vormarsch von Multi-Cloud-Lösungen schiebt eine weitere Komplexitätsebene obendrauf und verlangt einen ganzheitlicheren, interoperablen Ansatz, um Kosten über verschiedene Cloud-Anbieter hinweg zu steuern – und, häufiger als man denkt, auch in hybriden Cloud-/On-Prem-Umgebungen.

FinOps-Praktiken müssen sich außerdem an die Vielfalt der Services der jeweiligen Cloud-Anbieter anpassen. Jeder Anbieter hat seine eigenen Preismodelle, eigene Tools für Kosten- und Nutzungsmanagement sowie eigene Best Practices, die in Organisationen verankert werden wollen. FinOps muss sich also in dieser komplexen Landschaft bewegen können und die jeweils stärksten Angebote der einzelnen Anbieter ausschöpfen. Dazu zählen Rabatte für Commitments, das Anpassen von Ressourcen an die konkreten Anforderungen einzelner Anwendungen sowie Governance-Strategien für eine effiziente und wirtschaftliche Cloud-Nutzung.

Multi-Cloud-Lösungen erfordern eine wirklich enge Zusammenarbeit zwischen technischen und Finanzteams. Das ist nicht immer der Fall und nicht immer einfach – nicht aus mangelndem Willen, sondern oft, weil die Teams nicht dieselbe Sprache sprechen, sich nicht auf dieselben Daten stützen und diese Daten vor allem unterschiedlich interpretieren. Technische Teams müssen sich der finanziellen Tragweite ihrer Entscheidungen bewusst sein – ein einziger Klick kann erhebliche Folgen haben –, und Finanzteams müssen die technischen Aspekte von Cloud-Services verstehen, um Kosten und Nutzen sauber bewerten zu können. Cost-Management-Tools, die Echtzeit-Transparenz über Ausgaben schaffen und fundierte Entscheidungen ermöglichen, erleichtern diese Zusammenarbeit erheblich.

Die Weiterentwicklung von FinOps-Praktiken im Zuge der Cloud- und Multi-Cloud-Nutzung bedeutet auch laufende Weiterbildung für die Teams. Cloud-Technologien entwickeln sich rasant, und FinOps-Teams müssen bei den neuesten Innovationen und Best Practices am Ball bleiben. Dazu gehören Schulungen, Konferenzen und FinOps Communities of Practice ebenso wie Mentoring- und Wissenstransfer-Programme – etwa innerhalb der Tech-Rocks-Community in Frankreich.

Zu den KPIs, die ich konkret nutze, gehören die Kosten pro Arbeitseinheit (z. B. Kosten pro Transaktion, pro User, pro Million Requests). Es ist wichtig, eine Vorstellung davon zu haben, was ein Nutzer oder Kunde "kostet" – dahinter steht das Konzept der Ressourcennutzungsrate. Weitere KPIs sind die durch Optimierungen erzielten Einsparungen sowie der Return on Investment (ROI) der FinOps-Initiativen. Mit diesen Kennzahlen lassen sich nicht nur direkte Kosten messen, sondern auch die Wirksamkeit und Auswirkung der Optimierungen auf die Gesamtperformance der Organisation.

Bei einem meiner Kunden haben wir beispielsweise Dashboards eingeführt, um Kosten nach Projekt und Anwendung zu verfolgen. So lassen sich Bereiche mit Einsparpotenzial schnell identifizieren. Zusätzlich nutzen wir Monitoring- und Reporting-Tools, um die Ressourcennutzung in Echtzeit zu beobachten und Strategien entsprechend nachzujustieren. Wir analysieren regelmäßig die durch Optimierungen erzielten Einsparungen, um die Wirkung unserer FinOps-Initiativen messbar zu machen und ihren Wert für die Organisation zu belegen.

Einfach ist das nicht immer – vor allem dann nicht, wenn die bestehende oder Legacy-Infrastruktur zunächst keine wirksamen Tracking-Mechanismen zulässt. Besonders heikel wird es, wenn alles miteinander verflochten ist und sich wegen technischer Schulden nur mit großem Aufwand nachvollziehen lässt, welcher Anteil der Gesamtausgaben auf einen einzelnen Kunden entfällt. Diese technischen Schulden erfordern oft Investitionen, die anfangs abschreckend wirken: Man sieht erst einmal nur Ausgaben, Risiken für die Produktion, fehlende Zeit, fehlendes Personal, manchmal fehlende Skills oder fehlende historische Daten… und das ist absolut nachvollziehbar und keinesfalls als Kritik gemeint. Aufgabe der FinOps-Profis ist es, einen behutsamen, strukturierten, strategischen und methodischen Ansatz anzubieten.

All das führt dazu, dass die FinOps-Dimension in den Produktentwicklungs-Lifecycle einfließen sollte – und zwar bereits in der Planungs- und Designphase. Wann immer möglich, arbeite ich eng mit DevOps- und CI/CD-Teams zusammen, um Cost-Management-Praktiken von Anfang an zu verankern. Genau das ist der Schlüssel zum Erfolg: Je früher man beginnt, desto einfacher wird es und desto schneller stellen sich Ergebnisse ein. Dazu gehört das Automatisieren des Kosten-Monitorings, das Optimieren der für Tests und Deployments genutzten Ressourcen sowie der Aufbau von Feedback-Schleifen, um Strategien in Echtzeit anzupassen. Ziel ist eine Kultur der finanziellen Verantwortung, in der jedes Team die Kostenwirkung seiner Entscheidungen kennt. Und Teams lieben es, wenn sie ihre gesamte Infrastruktur in Echtzeit auf Dashboards verfolgen können – das ist wie der Wetterbericht im Fernsehen!

Bei einem meiner Kunden haben wir beispielsweise daran gearbeitet, FinOps in den Entwicklungszyklus zu integrieren – mit Tools wie Karpenter, um die Nutzung von Spot-Instances zu optimieren und Kosten zu senken. Wir haben zudem Tagging-Praktiken für Ressourcen eingeführt, um Kosten nach Umgebung (Production, Staging usw.) und nach Anwendung zu verfolgen, sodass sich Optimierungschancen schnell erkennen lassen. Schließlich haben wir gemeinsam mit den DevOps-Teams das Kosten-Monitoring automatisiert und Echtzeit-Alerts eingebunden, um zügig auf Anomalien reagieren und die Kosten unter Kontrolle halten zu können.

Als Fazit lässt sich sagen: Der häufigste Fehler ist, FinOps ausschließlich durch die Brille der Kostenoptimierung zu sehen. Weitere typische Stolperfallen sind eine fehlende oder zu schwache Zusammenarbeit zwischen Finanz- und Technikteams von Anfang an, das Fehlen kontinuierlichen Monitorings und das Unterschätzen der Bedeutung von Automatisierung. Um diese Fallstricke zu umgehen, braucht es eine offene und kontinuierliche Kommunikation zwischen den Teams, robuste Monitoring- und Reporting-Tools, Investitionen in die Automatisierung von Cost-Management-Prozessen und – vielleicht am wichtigsten – gegenseitiges Vertrauen.

Vor Kurzem haben wir bei einem meiner Kunden ein massives Transparenzproblem bei den Ausgaben angepackt: Wir haben detaillierte Dashboards und regelmäßige Reports etabliert, die Kosten nach Projekt und Anwendung nachverfolgen – monatlich, täglich und sogar nach Wochentagen, um Muster zu erkennen, fast wie ein Ermittler auf Spurensuche. Auf der menschlichen Seite habe ich die enge Zusammenarbeit zwischen Finanz- und Technikteams gefördert, indem ich Workshops und Schulungen zu FinOps Best Practices organisiert habe. Internes Momentum aufbauen, Verbündete finden, die andere überzeugen helfen, und den Wert von FinOps so sichtbar machen, dass eine positive Eigendynamik entsteht: Auch das gehört zum FinOps-Ansatz. Schließlich hat mein Kunde Zeit in die Automatisierung von Cost-Management-Prozessen investiert, was menschliche Fehler reduziert und die Gesamteffizienz der FinOps-Initiativen verbessert hat.

Um diese Fehler zu vermeiden, halte ich es für entscheidend, beim Aufbau einer FinOps-Kultur schrittweise vorzugehen. Verzichten Sie in schnell wachsenden Umgebungen mit technischen Schulden auf aggressive Strategien; konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, die Infrastruktur methodisch zu optimieren, um Skalierbarkeit und Resilienz sicherzustellen.

FinOps sollte sich die Methode der "kleinen Schritte" zu eigen machen: Hypothesen im Kleinen testen, lernen, anpassen, wiederholen und Veränderungen schrittweise ausrollen. Das minimiert Risiken und maximiert gleichzeitig Lerneffekt und Anpassungsfähigkeit. Vielfältige Expertise – von Führungskräften ebenso wie von technischen Spezialisten – und der laufende Austausch unter Peers in Communities bringen erheblichen strategischen Mehrwert.

Einer der größten Fehler, den es zu vermeiden gilt, ist schließlich, FinOps nicht in der Technologie- und Produktvision zu verankern – insbesondere dann, wenn das Ziel darin besteht, komplexe Geschäftsabläufe neu zu definieren und dabei ambitioniert und marktorientiert zu bleiben. FinOps als Kompass zu nutzen, trägt entscheidend dazu bei, eine elastische und skalierbare Infrastruktur aufzubauen, die ein Vielfaches der heutigen Last oder künftige Veränderungen verkraftet – und genau das ist essenziell, um Ihre Performance- und Agilitätsziele zu erreichen. FinOps-Praktiken zu integrieren, stärkt die Resilienz.

Brauchen Sie noch eine konkrete Fallstudie, die den greifbaren Nutzen einer FinOps-getriebenen Transformation belegt?

Eine global agierende Dating-App sah sich mit stark steigenden Cloud-Kosten konfrontiert, ausgelöst durch eine komplexe Elasticsearch-Cluster-Architektur – insbesondere durch hohe Inter-Zone-Netzwerk-Egress- und Compute-Kosten. Das ursprünglich als Resilienzmaßnahme gedachte Inter-Zone-Setup brachte zusätzliche operative Komplexität und wachsenden finanziellen Druck mit sich. Diese Herausforderungen belasteten nicht nur das Budget, sondern gefährdeten auch die Fähigkeit, ein zuverlässiges Nutzererlebnis zu liefern.

Zur Lösung holte sich das Unternehmen uns an Bord, um Architektur und operative Praktiken umfassend zu prüfen. Dabei zeigte sich, dass die bestehenden Disaster-Recovery-Vorkehrungen unzureichend waren und die Inter-Zone-Struktur eine fehlgeleitete Absicherung darstellte.

Die Lösung umfasste mehrere zentrale, an FinOps ausgerichtete Initiativen:

• Mehr Transparenz über Cloud-Netzwerknutzung und -Ausgaben durch detailliertes Reporting und Analytics, damit Engineers kostenbewusstere Entscheidungen treffen können
• Eine systematische Bewertung von Reliability-Strategien, die Kosten gegen potenzielle Downtimes abwägt und die spezifischen Treiber der Cloud-Ausgaben tiefgehend analysiert
• Die Einführung von FinOps Best Practices, die die Zusammenarbeit zwischen technischen und geschäftlichen Stakeholdern fördert und die Cloud-Strategie mit den Unternehmenszielen in Einklang bringt
• Architekturoptimierung – einschließlich der Verkleinerung des Elasticsearch-Clusters und des Rollouts eines tragfähigen Disaster-Recovery-Plans – umgesetzt in einem schrittweisen, störungsarmen Prozess
• Kontinuierliches Monitoring und iterative Optimierung, um die Verbesserungen bei Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit nachhaltig zu sichern

Im Ergebnis erzielte das Unternehmen eine deutliche Senkung der Netzwerk- und Infrastrukturkosten, eine höhere operative Effizienz und etablierte eine Kultur der finanziellen Verantwortung. Automatisiertes Disaster Recovery erhöhte die Resilienz, und die realisierten Einsparungen ermöglichten geschäftliches Wachstum.