Cómo el aprendizaje continuo, los "pequeños pasos" y la optimización arquitectónica toman la delantera en la transformación de las FinOps
Por François Pasquet, Director Técnico de Cuentas, DoiT
Al principio, cuando empecé, las FinOps se consideraban una actividad secundaria que se hacía cuando había tiempo. Ahora, con la creciente adopción de la nube y la aparición de soluciones multicloud, las prácticas de FinOps están evolucionando hasta hacerse más sofisticadas, mucho mejor integradas y comprendidas dentro de las empresas. Estas empresas buscan ante todo optimizar sus costes, a menudo sin saber por dónde empezar. Quieren gastar menos, tener una mejor gobernanza y controlar mejor sus gastos. Estas son las peticiones más recurrentes, que se han convertido en una prioridad absoluta en 2024 para casi todos mis clientes (¡y no es de extrañar que estas preocupaciones sigan siendo igual de cruciales para casi todas las organizaciones en 2025!), que ahora me dicen: "Queremos centrarnos en ahorrar costes al tiempo que maximizamos el rendimiento y la resistencia de nuestras infraestructuras."
Ahora bien, todo esto no se consigue sin esfuerzo, porque implica una supervisión continua de los gastos, la automatización de los procesos de gestión de costes y el uso de herramientas avanzadas para analizar y prever los gastos futuros. El auge de las soluciones multicloud añade una capa más de complejidad, que exige un enfoque más global e interoperable para gestionar los costes entre distintos proveedores de cloud computing y, con mucha más frecuencia de lo que se cree, entornos híbridos cloud/on-prem.
Las prácticas FinOps también deben adaptarse a la diversidad de servicios que ofrecen los distintos proveedores de la nube. Cada proveedor tiene sus propios modelos de precios, sus propias herramientas de gestión y seguimiento de costes/uso, y sus propias mejores prácticas que deben infundirse en las organizaciones. En consecuencia, las FinOps tienen que ser capaces de navegar por este complejo entorno y aprovechar las mejores ofertas de cada proveedor. Esto puede incluir descuentos por compromisos, optimización de recursos en función de las necesidades específicas de las aplicaciones y aplicación de estrategias de gobernanza para garantizar un uso eficiente y rentable de la nube.
La adopción de soluciones multi-nube requiere una colaboración realmente estrecha entre los equipos técnicos y financieros. Esto no siempre es así, y no siempre es fácil, no por falta de voluntad, sino a menudo porque los equipos no hablan el mismo idioma, no siguen los mismos datos para basar sus análisis y, sobre todo, no interpretan esos datos de la misma manera. Los equipos técnicos necesitan ser conscientes de las implicaciones financieras de sus decisiones (ya que un solo clic puede tener muchas consecuencias), mientras que los equipos financieros necesitan comprender los aspectos técnicos de los servicios en la nube para evaluar correctamente los costes y los beneficios. Esta colaboración puede facilitarse mediante el uso de herramientas de gestión de costes que proporcionen visibilidad en tiempo real de los gastos y permitan tomar decisiones con conocimiento de causa.
La evolución de las prácticas FinOps con la adopción de soluciones en la nube y multi-nube también implica una formación continua para los equipos. Las tecnologías en la nube evolucionan rápidamente, y es esencial que los equipos de FinOps se mantengan al día de las últimas innovaciones y mejores prácticas. Esto puede incluir la participación en sesiones de formación, conferencias, comunidades de práctica de FinOps, y la creación de programas de tutoría e intercambio de conocimientos, incluso dentro de la comunidad Tech Rocks que tenemos en Francia.
Los KPI específicos que utilizo incluyen el coste por unidad de trabajo (por ejemplo, coste por transacción, por usuario, por millón de solicitudes, etc.) porque es importante tener una idea de cuánto "cuesta" un usuario o cliente, ya que hay un concepto subyacente de tasa de uso de recursos. Otros KPI incluyen el ahorro conseguido mediante optimizaciones, así como el retorno de la inversión, comúnmente conocido como ROI, de las iniciativas FinOps. Estos indicadores permiten medir no sólo los costes directos, sino también la eficacia y el impacto de las optimizaciones en el rendimiento global de la organización.
Por ejemplo, en uno de mis clientes, implantamos cuadros de mando para hacer un seguimiento de los costes por proyecto y por aplicación, lo que nos permite identificar rápidamente las áreas en las que se puede ahorrar. También utilizamos herramientas de supervisión y elaboración de informes para seguir el uso de los recursos en tiempo real y ajustar las estrategias en consecuencia. Además, analizamos periódicamente el ahorro conseguido mediante optimizaciones, lo que nos permite medir el impacto de nuestras iniciativas FinOps y demostrar su valor para la organización.
Ahora bien, esto no siempre es fácil, especialmente cuando la infraestructura existente o heredada no permite inicialmente mecanismos de seguimiento eficaces, sobre todo cuando todo está mezclado y el seguimiento de cuánto cuesta un cliente dentro del gasto total es una tarea larga y compleja debido a la deuda técnica. A menudo, esta deuda técnica requiere una inversión que puede parecer desalentadora al principio, ya que todo lo que se ve son gastos, riesgo para la producción, falta de tiempo, de personal, a veces de habilidades, o a veces de datos históricos... y eso es totalmente comprensible y en ningún caso una crítica. El papel de los profesionales de FinOps es proporcionar un enfoque suave, estructurado, estratégico y metódico.
Todo lo anterior conduce a la integración de la dimensión FinOps en el ciclo de vida de desarrollo del producto, comenzando ya en las fases de planificación y diseño. Siempre que es posible, colaboro estrechamente con los equipos de DevOps y CI/CD para integrar las prácticas de gestión de costes desde el principio; ésta es la clave del éxito: cuanto antes empieces, más sencillo será y antes cosecharás los beneficios. Esto incluye la automatización del control de costes, la optimización de los recursos utilizados para las pruebas y el despliegue, y la creación de bucles de retroalimentación para ajustar las estrategias en tiempo real. El objetivo es fomentar una cultura de responsabilidad financiera, en la que cada equipo sea consciente del impacto en los costes de sus decisiones. A la gente le encanta poder controlar toda su infraestructura en tiempo real en los cuadros de mando: ¡es como ver el parte meteorológico en la tele!
Por ejemplo, en uno de mis clientes, trabajamos en la integración de FinOps en el ciclo de desarrollo, utilizando herramientas como Karpenter para optimizar el uso de instancias puntuales y reducir costes. También implantamos prácticas de etiquetado de recursos para hacer un seguimiento de los costes por entorno (producción, staging, etc.) y por aplicación, lo que nos permitía identificar rápidamente las oportunidades de optimización. Por último, colaboramos con los equipos de DevOps para automatizar la supervisión de costes e integrar alertas en tiempo real, lo que nos permitió reaccionar rápidamente ante las anomalías y mantener los costes bajo control.
Como conclusión, podría decir que el error más común es ver las FinOps únicamente a través de la lente de la optimización de costes. Otros errores comunes son la falta o insuficiente colaboración entre los equipos financieros y técnicos desde el principio, la ausencia de supervisión continua y subestimar la importancia de la automatización. Para evitar estos escollos, es necesario promover una comunicación abierta y continua entre los equipos, implantar herramientas sólidas de supervisión y elaboración de informes, invertir en la automatización de los procesos de gestión de costes y, quizá lo más importante, fomentar la confianza mutua.
Recientemente, con uno de mis clientes, para abordar un importante problema de visibilidad en relación con los gastos, establecimos cuadros de mando detallados e informes periódicos para hacer un seguimiento de los costes por proyecto y aplicación -mensuales, diarios, e incluso teniendo en cuenta los días de la semana para identificar patrones, como un investigador en busca de pistas-. En el aspecto humano, fomenté una estrecha colaboración entre los equipos financieros y técnicos organizando talleres y sesiones de formación sobre las mejores prácticas de FinOps. Crear impulso interno, encontrar aliados que ayuden a convencer a los demás y demostrar el valor de las FinOps para desencadenar un círculo virtuoso: esto también forma parte del enfoque FinOps. Por último, mi cliente invirtió tiempo en automatizar los procesos de gestión de costes, lo que redujo los errores humanos y mejoró la eficacia general de las iniciativas FinOps.
Para evitar estos errores, creo que es crucial adoptar un enfoque gradual para construir una cultura FinOps. Evita las estrategias agresivas en entornos de rápido crecimiento con deuda técnica; en su lugar, concéntrate en optimizar metódicamente la infraestructura para gestionar la escalabilidad y la resistencia.
Las FinOps deben adoptar el método de los "pequeños pasos": probar hipótesis a pequeña escala, aprender, ajustar, repetir y desplegar gradualmente los cambios. Esto minimiza el riesgo al tiempo que maximiza el aprendizaje y la adaptabilidad. La experiencia diversa -tanto de gestores como de expertos técnicos- y el intercambio continuo entre iguales dentro de las comunidades añaden un valor estratégico significativo.
Por último, uno de los principales errores que hay que evitar es no incrustar las FinOps en la visión tecnológica y de producto, especialmente cuando se pretende redefinir operaciones empresariales complejas sin dejar de ser ambicioso y alineado con las necesidades del mercado. En última instancia, utilizar las FinOps como brújula contribuye en gran medida a construir una infraestructura elástica y escalable que pueda absorber varias veces la carga actual o los cambios futuros, lo que es esencial para alcanzar tus objetivos de rendimiento y agilidad. Integrar las prácticas FinOps refuerza la resiliencia.
¿Necesitas otro estudio de caso concreto para demostrar los beneficios tangibles de una transformación dirigida por FinOps?
Una aplicación global de citas se enfrentaba a una escalada de costes en la nube, impulsada por una compleja arquitectura de clúster de Elasticsearch, sobre todo debido a los elevados gastos de salida de red y computación entre zonas. La configuración entre zonas, pensada inicialmente como una medida de resiliencia, introdujo una complejidad operativa adicional y una creciente presión financiera. Estos retos no sólo afectaron al presupuesto de la empresa, sino que también amenazaron su capacidad para ofrecer experiencias de usuario fiables.
Para resolverlo, la organización se asoció con nosotros para realizar una evaluación exhaustiva de las prácticas arquitectónicas y operativas. Se descubrió que los mecanismos existentes de recuperación ante desastres eran insuficientes, y que la estructura entre zonas actuaba como un mecanismo de seguridad erróneo.
La solución se centró en varias iniciativas clave alineadas con FinOps:
- Mayor visibilidad del uso y el gasto de la red en la nube mediante informes y análisis detallados, que permiten a los ingenieros tomar decisiones más conscientes de los costes.
- Una evaluación sistemática de las estrategias de fiabilidad, sopesando sus costes frente al posible tiempo de inactividad, y profundizando en los impulsores específicos del gasto en la nube.
- La adopción de las mejores prácticas de FinOps, fomentando la colaboración entre las partes interesadas técnicas y empresariales, y alineando la estrategia de la nube con los objetivos de la organización.
- Optimización de la arquitectura, incluyendo la reducción del tamaño del clúster de Elasticsearch y el despliegue de un plan adecuado de recuperación ante desastres, todo ello gestionado a través de un proceso gradual de baja interrupción
- Seguimiento continuo y optimización iterativa para mantener las mejoras tanto en fiabilidad como en rentabilidad.
Como resultado, la empresa consiguió una reducción sustancial de los gastos de red e infraestructura, mejoró la eficacia operativa y estableció una cultura de responsabilidad financiera. La recuperación automatizada en caso de catástrofe mejoró la resistencia, y el ahorro conseguido permitió la expansión del negocio.
