マインドセットが変わらないものは、ツールでは解決できない。
ほとんどのFinOpsの会話は、最終的にひとつの厳しい真実に立ち戻る：
道具の問題ではなく、文化の問題だ。
きれいなタグ付け、コスト配分、優れたダッシュボードを持つ企業でさえ、採用は停滞している。なぜか？それは 意識＝説明責任ではない. そして、知名度は行動を意味しない。
ある講演者はこう言った：「適切なデータとツールがあった。しかし、人々はまだ気にしていなかった。
スターバックスやペプシのような企業が主導したセッションでは、このことが話題になった。 いかに賛同者を増やすか 財務、エンジニアリング、リーダーシップにまたがる。そして、それを測定可能で再現性のある方法で行う方法。
これらの会話から得た主なもの
- FinOpsは自己実行ではない。 ただ "スイッチを入れる "だけではだめだ。ポッドの自動スケーリングや、エンジニアがCOGSの目標に合わせるための支援といったことを財務に理解してもらうには、教育だけでなく翻訳が必要だ。
- コスト削減を既定路線とするのはやめよう。 クラウド費用を20％削減することは戦略ではない。より賢明な問題は 私たちはクラウドへの投資によって何を得ているのだろうか？
- より多くの利害関係者を早期に関与させる。 FinOpsは単独では座れない。エンジニアリング、製品、財務、そして経営幹部が同じテーブルにつく必要がある。単に結果を報告するだけでなく、意思決定が行われる前に影響を与えることができる。
- 左シフト」を重荷にしないこと。 目標は、エンジニアに多くの責任を押し付けることではない。FinOpsのコンテキストをツールやワークフローに組み込むことで、賢い選択を摩擦なく実現することだ。
最終的な目標は、FinOpsが組み込まれ、常態化されたシステムによって、チャンピオンが追いかけなくても、コストに見合った意思決定が行われるようになることである。 チャンピオンに追われることなく. それは単なる文化の変化ではなく、経営の成熟である。
上記のビデオクリップの全編をご覧になれば、主要チームがどのように移行を進めているかがわかるだろう。
